Menschen und Marken in Zeiten der Pandemie - Homeoffice zurückdrehen?
Sollte man das Home Office wieder stark reduzieren? Keine gute Idee, findet Harald Kettenbach, ehem. Partner des BoC, aus mindestens zwei Gründen. Er warnt vor Reibungsverlusten durch unerwünschte Auswirkungen auf den Talentpool und die Employer Brand betroffener Unternehmen. Und zweitens gilt auch für die Arbeitskultur im Unternehmen der zweite Hauptsatz der Thermodynamik.
Corona hat das Arbeiten verändert. Vieles ist jetzt anders - das ist keine Binsenweisheit und hat sich gar in Zeiten der Pandemie bewiesen. Die Corona Krise hat die Welt der Arbeit nicht verändert, sondern nur gezeigt, wie überholt unsere Arbeitskultur ist. Das „Old Normal“ hat nach Ansicht der meisten Marktteilnehmer ausgedient. Hier hat augenscheinlich eine echte Transformation stattgefunden. D.h., anders als bei einer schlichten Veränderung lässt sich nicht ohne Weiteres zum Status quo ante zurückkehren.
Unsere tägliche Erfahrung zeigt uns, dass es nicht umkehrbare Phänomene gibt: Wasser fließt stets bergab, Smartphone Displays splittern beim Herunterfallen und heißer Kaffee kühlt sich auf Zimmertemperatur ab. Viele Phänomene, wie etwa die relative Bewegung von Körpern mit Reibung, basieren auf der Umwandlung von Energie in Wärme. Die Umwandlung von Energie wird durch den zweiten Hauptsatz der Thermodynamik auf eine Richtung festgelegt. Laienhaft gesagt fließt Wärme von selbst von warm nach kalt - aber eben nicht zurück. Und das trifft auch auf die Situation in Unternehmen nach Wochen des Homeoffice zu. Zurück zum „Old Normal“ geht nicht.
Wer gut mit seinen Mitarbeitern durch die Krise kommt, hat sich mit hoher Wahrscheinlichkeit agil und empathisch mit der neuen Arbeitswelt auseinandergesetzt und profitiert zudem von einer starken Arbeitgebermarke. Die hängt einerseits von einer starken Unternehmensmarke ab. Andererseits braucht sie eine bestimmte Arbeitskultur. Im Vordergrund steht hier das Arbeiten im „New Normal“ und wie Corona zum Katalysator der Veränderung geworden ist. Marke spielt zum Schluss auch wieder eine Rolle. Schon deshalb, weil wir an starke Marken glauben.
Jetzt melden sich alle zu Wort: Mitarbeiter und Chefs ebenso wie Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften. Und alle, die es ja schon immer gewusst haben, müssten einräumen, dass sie ihre Position zum Homeoffice schon mehrfach grundlegend geändert haben. So auch die IG-Metall, bei der Homeoffice noch vor nicht allzu langer Zeit Teufelswerk war und die heute gar das Recht auf Homeoffice mit klaren tariflichen Regeln fordert. Aber auch auf Arbeitgeberseite ist die Lage kaum klarer. Zickzackkurs allenthalben.
Viele Beschäftigte in Deutschland wollen auch nach der Corona-Krise häufig von zuhause arbeiten. In einer Umfrage im Auftrag der IG-Metall nannten es 59 Prozent besonders wichtig, selbst darüber entscheiden zu können, wann sie im Homeoffice und wann sie im Büro arbeiten. Das hören wir gern: Ist nicht Eigenverantwortung eine der höchsten Tugenden für eine gute, erfüllte Arbeit - besonders im Homeoffice? Wenn der Arbeitgeber eine Vertrauenskultur pflegt und der Arbeitnehmer Eigenverantwortung praktiziert, braucht es wenig Regulierung und geht im Idealfall ohne Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung. Grundsätzlich ist der unverhoffte Digitalisierungsschub im Homeoffice bei den Angestellten gut angekommen: Die überwiegende Mehrheit von 78 Prozent würde in Zukunft gerne zumindest zeitweise zuhause arbeiten, 11 Prozent wollen gleich ganz umziehen und nur 9 Prozent lieber wie gehabt die volle Zeit im Büro verbringen.
Wenn Sie jetzt das Thema Homeoffice nicht mindestens im Rahmen Ihrer Employer Branding Aktivitäten anpacken und voranbringen, begehen Sie einen Fehler, der Sie teuer zu stehen kommen kann - in Ihrem Talentpool, Ihrer Belegschaft, Ihrer Arbeitgebermarke und Ihrem Unternehmen. Die Rolle der Mitarbeitererfahrung („employee experience“) bei diesem Paradigmenwechsel zu ignorieren, kann teuer werden. Das wäre ebenso schade wie unnötig, weil es sich mit vorausschauender Überlegung leicht verhindern lässt.
Es geht nicht nur um Sicherheit
Derzeit befinden wir uns noch mitten in der Pandemie. In Deutschland streitet man über die Strenge der Maßnahmen und ein dritter Lockdown scheint immer noch möglich. Wie geht es danach weiter? Wann kommen Mitarbeiter wieder mit einem guten Gefühl ins Büro? Eine aktuelle Korn Ferry-Studie über die Stimmung der Mitarbeiter in Bezug auf die Rückkehr ins Büro bietet eine ziemlich eindeutige Sicht. 72 Prozent der Berufstätigen haben keine Angst davor, ins Büro zurückzukehren - und 74 Prozent sind der Meinung, dass ihre Kollegen Sicherheitsrichtlinien befolgen werden - wie z.B. „Social Distancing“ und das Tragen von Masken. Großartig, werden Sie vielleicht sagen: Drei Viertel der befragten Arbeitskräfte haben also keine Angst, ins Büro zurückzukehren, also müssten sie auch bereit dazu sein. Nun, nicht ganz so schnell: Die gleiche Umfrage ergab, dass mehr als die Hälfte der Befragten - 53 Prozent - sagen, dass es entweder nur „wahrscheinlich“ (29 Prozent) oder „unwahrscheinlich“ (24 Prozent) ist, dass sie ins Büro zurückkehren werden.
Viele Menschen haben offenkundig entdeckt, dass sie trotz aller Komplikationen gerne zu Hause arbeiten. Homeoffice hat aus ganz verschiedenen Gründen Anklang gefunden. Im Großen und Ganzen war es für viele eine positive Erfahrung - und eine Erleichterung.
Der alte Ansatz zur Work-Life-Balance hat ausgedient, es braucht eine verantwortungsvolle (siehe oben: Eigenverantwortung statt Regulierung!) Work-Life-Integration. Wir haben endlich erkannt, dass die Arbeit nicht dort aufhört, wo das Leben anfängt, und andersherum. Viele Arbeitnehmer haben sich im „New Normal“ im Homeoffice eingerichtet. Wer das nun nach Corona zurückdrehen wollte, könnte viele Mitarbeiter ungewollt zum Arbeitgeberwechsel drängen. Tatsächlich gaben nur 14 Prozent der Befragten an, dass ihr Arbeitgeber von ihnen verlangen wird, jeden Tag wieder ins Büro zu kommen.
Schon vergessen, dass wir vor Corona ständig über die drohende Talentknappheit oder – sehr martialisch (!) – sogar vom „Krieg um Talente“ gesprochen haben? Diese Talentknappheit ist nicht verschwunden. Sie wird derzeit nur von Corona und deren Auswirkung auf die Arbeitswelt überlagert. Wenn wir nach Corona zu einem „New Normal“ mit guten Perspektiven für Jobsuchende gelangen und Unternehmen wieder Ingenieure und IT-Spezialisten im Dutzend suchen, werden sich viele Mitarbeiter an ihre Erfahrungen mit ihrem Arbeitgeber während Corona erinnern. Dann entscheiden sie, ob sie bleiben oder gehen.
Bedeutung der Arbeitskultur
Was uns die Korn Ferry-Studie auch sagt, ist, dass die starke Anziehungskraft einer guten Arbeitskultur die praktische Anziehungskraft des Homeoffice kaum schlagen kann. Es gibt völlig unstrittig Tätigkeiten, die nur vor Ort in der Fabrik oder am Band gemacht werden können. In vielen anderen Arbeitsbereichen ist es aber so, dass nicht die Art der Tätigkeit die Präsenz vor Ort erfordert, sondern ausschließlich die vorherrschende Arbeitskultur (siehe oben: Vertrauenskultur). In Zeiten einer gesundheitsgefährdenden Pandemie gibt es eine kulturelle Anziehungskraft, die viel stärker ist als die, die man am Arbeitsplatz geschaffen hat: die der Familie, der Fürsorge, der Sicherheit, der persönlichen Grundwerte, des Zuhauses. Was wir jetzt feststellen, ist, in Abwandlung eines alten Peter Drucker Zitats, dass diese „persönliche Kultur“ die Arbeitskultur zum Frühstück verspeist. Und wenn Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass die Arbeitskultur es ihnen erschwert, produktiv zu bleiben und sich sicher zu fühlen, dann werden sie das nicht vergessen.
Experten befürchten, dass Führungskräfte heute das wahre Ausmaß nicht erkennen. Für Jacob Vigdor, Professor für Public Affairs an der University of Washington und Forscher am National Bureau of Economic Research, ist das alles sehr kompliziert und beunruhigend. „Es gibt nicht eine einzige Maßnahme, die man ergreifen kann, die alle Beteiligten zufriedenstellt“, sagt er. Die Presse berichtet überwiegend von Unternehmen, die jetzt Homeoffice als „New Normal“ fest etabliert haben und ihre Mitarbeiter gar nicht mehr zwingend im Büro sehen wollen. Kritisch dagegen ist die Situation in Unternehmen, deren „Re-Opening“ Pläne bei Mitarbeitern auf wenig Gegenliebe stoßen. Zu viele Führungskräfte wollen gerne zurück in die bekannte Normalität - ins „Old Normal“ - und stellen bei ihren Mitarbeitern damit auch heute noch Präsenz über Performance.
Selbstzufriedenheit ist keine Strategie
Die Korn Ferry-Studie ergab, dass 58 Prozent der Befragten das Gefühl haben, produktiver zu sein, wenn sie virtuell arbeiten. Schon vor der Pandemie haben wir, wo immer wir konnten, rückwärts geschaut. Wir waren selbstgefällig in Bezug darauf, wie wir das Arbeiten betrachteten. Wir fühlten uns wohl mit der langen Geschichte des Status quo, die bis weit vor der Digitalisierung zurückreicht. Im „Old Normal“ bedeutete „Arbeit“, zur Arbeit zu gehen. Mitarbeiter hatten verstanden, dass sie, um ihren Job zu behalten, pendeln, zum Arbeitsplatz kommen und ihr Zuhause und ihr Leben hinter sich lassen mussten.
Ob unbequem oder nicht, ob der Start steinig war oder nicht, Homeoffice hat sich durchgesetzt. Ein großes Lob gebührt den Managern, die ihre Mitarbeiter in Lage versetzt haben, ihre Arbeit „remote“ zu erfüllen und die ausreichend agil und empathisch waren, ihre Teams quasi über Nacht virtuell zu führen. Leadership im „New Normal“ heißt, die intellektuellen, sozialen und emotionalen Bedürfnisse von Mitarbeitern zu berücksichtigen und sie in Einklang mit den Anforderungen des Unternehmens und der Gesellschaft zu bringen.
Vielen Mitarbeitern fiel es leicht, sich anzupassen und das Beste aus Lockdown und Homeoffice herauszuholen. Wir sollten Homeoffice mit den notwendigen digitalen Tools zu einem organischen Teil der Arbeit machen, nicht zu einer Notlösung oder einem Kompromiss. Aber hier gibt es kein Entweder-oder, sondern geeignete hybride Modelle. Sie überfordern weder Mitarbeiter noch Unternehmen durch rapide Disruption, sondern erlauben eine stufenweise Transformation.
Nach Lage der Dinge brauchte es diese Pandemie, um die Arbeitswelt aus ihrer Selbstgefälligkeit zu reißen und sie zu zwingen, sich weiterzuentwickeln – und zwar schnell. Das Arbeiten von zu Hause kann nie wieder als Trend oder Privileg angesehen werden. Für viele Mitarbeiter ist es zu einem Teil ihrer Erfahrung geworden, zu einem Schüsselmoment, in dem sich vieles verändert hat. Von nun an wird Homeoffice ein Teil unseres Lebens sein. Und anstatt auf die „employee experience“ am Arbeitsplatz zu drängen und teure Büroflächen vorzuhalten, lassen wir am besten die Erfahrungen unserer Mitarbeiter sprechen.
Markenführung im „New Normal“
Neben vorgenannten Besonderheiten vom Arbeiten in Zeiten der Pandemie gelten die Regeln der Markenführung auch im „New Normal“. Üblicherweise kennen wir drei Markensphären, die untereinander vernetzt sind: die Corporate Brand mit einer hoffentlich klaren Stakeholder Value Proposition und der Kernfrage: „A great reputation?“. Zweitens die Customer Brand, in vielen Fällen Produktmarken, idealerweise mit einem klaren Markenversprechen und der Kernfrage „A great place/thing to buy?“ und drittens die Employer Brand mit einer Employer Value Proposition und einer „employee experience“ (Mit „Arbeitnehmererfahrung“ irgendwie unglücklich übersetzt, aber Sie wissen schon, was ich meine.). Und dazu die Kernfrage „A great place to work?“ Bei der Corporate Brand geht es um Purpose und Werte, die in alle Markensphären ausstrahlen.
Nachhaltigkeit als roter Faden
Integraler Bestandteil der Unternehmensmarke, der Corporate Brand, ist nach meiner Überzeugung heute die gelebte Unternehmensverantwortung, also Corporate Responsibility. Und deren zentrales Element ist Nachhaltigkeit. Das meine ich nicht erst, seitdem vor Corona #FridaysForFuture allwöchentlich allein bei uns in Deutschland Zehntausende (junger) Menschen auf die Straßen zog. Nachhaltigkeit sollte sich heute wie ein roter Faden durch die gesamte Markenstrategie ziehen. Mit dieser Forderung hätten sie mich möglicherweise vor Corona noch für einen unverbesserlichen Idealisten gehalten oder schlicht für naiv? Heute scheint das nachvollziehbar und das Handelsblatt berichtete am Nikolaustag:
„Die Deutsche Bank koppelt die Gehälter der Vorstände künftig an die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen. Das geht aus einem internen Schreiben hervor, das Reuters am Sonntag vorlag und über das zuerst die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ berichtete. „Es ist unsere Ambition, ein Vorbild für Nachhaltigkeit in der Finanzbranche zu werden und so zu einer umweltverträglicheren, sozialeren und besser geführten Wirtschaft beizutragen“, erklärte Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing. Die Vergütung der Top-Führungskräfte der Bank solle sich ab 2021 an konkreten Nachhaltigkeitskriterien ausrichten.“
Wenn eine Marke für Purpose und Werte steht, schafft sie eine emotionale Bindung. Nachhaltigkeit gehört nach meiner Überzeugung zwingend zum Markenkern. Denn Nachhaltigkeit optimiert Werte und verbessert die Krisenresilienz von Unternehmen – dazu empfehle ich bei der Gelegenheit den spannenden Beitrag „GET a Sustainable Equity Story“ von meinem Kollegen Pascal Frank an gleicher Stelle im BoC Blog.
One Brand, One Experience
Die Verantwortung für die Unternehmensmarke liegt regelmäßig beim CCO, dem Chief Communications Officer. Und das gilt auch für die Arbeitgebermarke, die Employer Brand. Wird sie als isolierte Einheit aus der (Unternehmens-) Markenarchitektur herausgelöst und in der Personalabteilung „verwaltet“, droht eine inkonsistente „brand - “ und „employee experience“. Das glauben Sie nicht? Das habe ich schon schmerzlich erlebt.
Aber womöglich wird im „New Normal“ das Kompetenzgerangel irgendwann weniger. Gut vorstellbar, dass die Corona-induzierte Organisationsentwicklung nicht nur Homeoffice zu einem anerkannten organischen Bestandteil der Arbeitswelt macht. Möglicherweise ergeben sich weitere neue sinnvolle Organisationsstrukturen im Hinblick auf die Verantwortung für den Stakeholder Dialog von Unternehmen. Wird der neue „Herrscher aller Reußen“ über Marken und Menschen im Unternehmen zukünftig womöglich der Chief Stakeholder Officer sein? Das mindestens könnte den „ersten Hauptsatz der Markenführung“ befördern: „One Brand, One Experience“. Dazu bei Gelegenheit mehr an dieser Stelle.
Um in diesem neuen Spannungsfeld erfolgreich zu sein, ist eine andere Art von Kommunikationsberatung erforderlich; eine, die nicht in Silos operiert, schnell zum Handeln übergeht und die Verflechtung der Themen zwischen den Interessengruppen versteht. Das Bureau of Communication hat ein holistisches Verständnis der geostrategischen, politischen, ökonomischen, regulatorischen, technologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen und ihrer Wechselwirkungen. Wir sind in der Lage, unbequeme und manchmal irritierende Erkenntnisse zu liefern, bewährte Gewissheiten und Sicherheiten zu erschüttern, Hypothesen in Frage zu stellen und - vielleicht am disruptivsten von allen - Führungskräfte dazu zwingen, weiter, tiefer, länger und anders zu denken.
Ihr
Harald Kettenbach
© 2020 BoC – Harald Kettenbach ist ehem. Partner des Bureau of Communication, eine Unternehmensberatung mit Fokus auf Kommunikation und Marken, in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er ist Spezialist für die Entwicklung von Kommunikations- und Markenstrategien, Unternehmenskommunikation in Sondersituationen, effektive Mitarbeiterkommunikation im Rahmen einer an Nachhaltigkeit und Purpose orientierten Konzernkommunikation und die virtuelle Führung von multikulturellen Teams. Bevor Harald Kettenbach als Partner zu BoC stieß, war er als Leiter Unternehmenskommunikation & Marketing bei Mann+Hummel, Ludwigsburg, zuvor als Director Corporate Affairs bei Kraft Foods EU, Zürich. Viele Jahre war er bei Lucent Technologies für Kommunikation und Marke in der Region EMEA verantwortlich, zuletzt als Vice President Communications Europe & North bei Alcatel-Lucent, Antwerpen.
